Gesundheits-ROI Deepdive: Praxis

Wo punktuelle Aktionen an ihre Grenze stoßen

Am Anfang steht in den meisten großen Unternehmen kein Management, sondern eine Sammlung von Aktionen: der HSE-Eventtag, die Pflichtvorsorgen, eine Impfkampagne im Herbst. Kleine Puzzlestücke, kaum verbunden mit den Arbeitsschutzprozessen und gar nicht mit dem Managementsystem. Der Blick ist reaktiv und richtet sich dorthin, wo etwas aufgeploppt ist.

Zwei Muster machen daraus eine Sackgasse. Erstens gibt es oft keine benannte Zuständigkeit: die Aufgabe liegt in einer Querschnittsfunktion von HR und wird nebenbei mitgetragen. Zweitens richtet sich die Aufmerksamkeit von Geschäftsführung und Führungskräften auf Arbeitssicherheit und Unfallvermeidung, während Gesundheit als Nebenprodukt mitläuft. Für Führungskräfte besteht das Thema damit aus Pflichtmaßnahmen, die ihnen zur Verfügung gestellt werden. Eine eigene Aufgabe entsteht daraus nicht.

Die Grenze zeigt sich, sobald jemand die vorhandenen Zahlen ernst nimmt. Gesundheitsberichte der Krankenkassen und eigene Gesundheitsquoten liegen vor, steigende Tendenzen sind sichtbar, und dann steht die Frage im Raum, was daraus folgt. Genau daran scheitert der reaktive Modus: die Daten sind zu grob, um eine Entscheidung zu tragen. Nicht Engagement fehlt an dieser Stelle, sondern Auflösung.

Der Wandel kommt selten als Wendepunkt

In Fallberichten gibt es meist den einen Moment, der alles verändert. In der Praxis ist es ein schleichender Perspektivwechsel. Bei der SMS group, einem Anlagenbauer mit über 4.000 Mitarbeitenden an den deutschen Standorten, verlief er in vier Etappen: zuerst der reaktive Blick auf einzelne Kennzahlen wie den Krankenstand, dann die Diskussion über wirtschaftlichen Einfluss, dann die Pandemie, die als Katalysator wirkte und das Thema für alle im Unternehmen mitdenkbar machte.

Die eine Etappe, die wirklich zählte, war ein Wechsel in der Geschäftsführung. Mit neuen Personen, die Gesundheit als Managementsystem verstanden, und neue Unternehmenswerte eingebracht haben. Erst dann wurde aus einer Querschnittsaufgabe eine Struktur: Es entstand ein eigener Bereich gemeinsam mit Arbeitsschutz und Umweltschutz, herausgelöst aus HR. Getragen hat den Wandel keine einzelne Person, sondern eine Gemengelage aus neuer Führungsvorstellung, überarbeiteten Leadership Principles, HR-Prozessen und der Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat.

Für alle, die auf so einen Wechsel nicht warten wollen, folgt daraus eine unbequeme und eine brauchbare Erkenntnis. Aus einer Gesundheitsrolle heraus lässt sich ein Unternehmenswandel nicht erzwingen, außer mit sehr belastbaren Daten. Umgekehrt ist jede Bewegung im Unternehmen ein Anschlusspunkt: wenn HR oder Geschäftsführung an Kultur, Führung oder Werten arbeiten, ist das der Moment, in dem Gesundheit mitgedacht wird. Wer dann in der Lok sitzt, entscheidet mit. Wer als Waggon hinten hängt, wird abgekoppelt.

Zwei Pflichten, eine Erhebung

Der praktisch wichtigste Hebel beim Aufbau einer Datengrundlage ist kein Budget, sondern eine Kombination. Die Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung ist verpflichtend, sie steht regelmäßig ohnehin an, und die Verantwortung dafür liegt bei den Führungskräften. Wer die fällige Neuauflage dieser Pflichterhebung mit einer freiwilligen, breiteren Gesundheitsanalyse verbindet, bekommt beides in einem Durchlauf.

So ist die SMS group vorgegangen: 2025 wurde zum Schwerpunktjahr für mentale Gesundheit erklärt, im selben Jahr stand die veraltete Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung neu an. Statt zwei getrennter Erhebungen entstand eine, die die psychische Bewertung abbildet und um Fragen zu körperlicher und sozialer Gesundheit ergänzt wurde, über alle deutschen Standorte und Bereiche. Der Nebeneffekt ist der eigentliche Gewinn: Führungskräfte, die für eine freiwillige Analyse schwer zu gewinnen sind, sitzen über ihre gesetzliche Verantwortung ohnehin mit im Boot. Es braucht keinen Druck, nur den passenden Anlass.

Zwei Hürden gehören zu diesem Weg dazu. Der Betriebsrat wird nicht durch frühe Einbindung überzeugt, aber überhaupt gesprächsfähig: gerade weil es um Gesundheitsdaten geht, wird in den Ausschüssen genauer geprüft, und Rückfragen aus der Belegschaft sind normal und legitim. Und Befragungsmüdigkeit ist ein realer Planungsfaktor. Lief ein halbes Jahr vorher eine konzernweite Mitarbeitendenbefragung, dämpft das die Teilnahme. Wer Beschäftigte ohne festen Rechnerarbeitsplatz erreichen will, plant den Zugang für sie gesondert.

Wenn aus dem Bauchgefühl ein Fakt wird

Der Moment, in dem belastbare Gesundheitsdaten zum ersten Mal auf dem Tisch liegen, verläuft anders als erwartet. Er bringt selten Überraschungen. Was aus Gesprächen und Feedback bereits bekannt war, steht plötzlich schriftlich da, und genau das verändert die Lage: aus einer Vermutung, die man vertreten kann, wird ein Befund, mit dem man umgehen muss. Die erste Reaktion darauf ist häufig keine Erleichterung, sondern die Frage, was daraus jetzt folgt.

Der praktische Nutzen zeigt sich in zwei Richtungen. Nach außen entsteht eine Argumentationsgrundlage: Maßnahmen lassen sich zielgerichtet ableiten und begründen, und in einzelnen Bereichen führt das Zeigen der Ergebnisse zu Diskussionen, die vorher nicht stattfanden. Nach innen verändert sich die Arbeitsweise. Vor der Datengrundlage kommen Anfragen aus allen Richtungen, und es fällt schwer zu beurteilen, ob eine Maßnahme sinnvoll und zielgerichtet ist. Danach lautet die erste Frage: welche Basis haben wir, gehört das zusammen, und gibt es etwas Sinnvolleres?

Der unterschätzte Teil dieser Argumentationsgrundlage ist die Möglichkeit, Nein zu sagen. Sie taugt dazu, Dinge vorzuschlagen und Budget zu beantragen, aber genauso dazu, Maßnahmen einzustellen und ein Budget bewusst nicht zu beantragen. Damit verschiebt sich die Rolle: aus einer Abteilung, die Wünsche bedient, wird eine, die priorisiert. Das erklärte Zielbild geht noch einen Schritt weiter und verlagert diese Frage zu den Führungskräften selbst, bevor die nächste Goodwill-Aktion startet.

Der Hebel liegt bei den Anwesenden

Krankheitsbedingte Fehlzeiten lassen sich im Dreisatz in Euro umrechnen, deshalb rechnen sie fast alle. Der größere Posten steht nicht in dieser Rechnung: rund 95 % der Menschen kommen jeden Tag zur Arbeit, und ein Teil von ihnen kann oder will die eigene Leistung nicht mehr so erbringen wie sonst. In einem konkreten Projektbeispiel verteilte sich der wirtschaftliche Verlust zwischen Abwesenheit und eingeschränkter Anwesenheit etwa im Verhältnis 1:7. Das ist ein Einzelfall und keine Benchmark, aber es verschiebt die Frage, welche Kennzahl überhaupt gerechnet werden sollte.

Präzision entscheidet hier über Glaubwürdigkeit. Ein Absentismus-Wert von 5 % in einem Dashboard ist nicht die Krankenquote, auch wenn sich beide zufällig decken können: gemeint ist der Anteil der Personalkosten, für den keine Leistung entsteht, weil Menschen nicht da sind. Präsentismus rechnet analog für die Anwesenden. Und die Größe lässt sich nicht allein über drei Befragungsfragen bestimmen. Etablierte Itemsets geben die Richtung vor, tragen im Ergebnis aber nur einen kleinen Teil einer Berechnung, die Angaben zur Leistungsfähigkeit mit dem Gesundheitszustand, Personalkosten und Umsatzdaten verbindet.

Für den Einstieg heißt das trotzdem nicht: alles oder nichts. Wer allein anfängt und ohnehin eine Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung durchführt, hängt ein Präsentismus-Itemset von drei bis fünf Fragen an und wertet es aus. Das liefert keine belastbare Euro-Summe, aber es macht aus einer Pflichterhebung eine Steuerungsgrundlage, und es kostet kein zusätzliches Budget. Die Interpretation gehört dazu: keine Belegschaft leistet dauerhaft 100 %, und wer über das Jahr 80 bis 90 % schafft, gilt bereits als Top Performer.

Das Reporting, das im Gremium ankommt

Das Zielbild ist kein eigenes Dashboard, in das jemand freiwillig hineinschauen soll. Im besten Fall landen die Kennzahlen dort, wo die Geschäftsführung ohnehin hinsieht, im eigenen Führungs-Dashboard. Die Rollenverteilung dahinter ist entscheidend und wird oft falsch gedacht: die Geschäftsführung soll nichts ausführen. Sie soll sehen, dass sich etwas verändert und dass es sich verbessert. Genau daran entscheidet sich am Ende die Budgetfrage.

Bis dahin trägt der klassische Weg: turnusmäßige Reportings, mindestens quartalsweise. Für den Zugang braucht es kein neues Format, sondern ein bestehendes. Der Arbeitsschutzausschuss ist ein Pflichttermin, findet ohnehin statt, und die Geschäftsführung sitzt mit am Tisch. Wer dort Zahlen mit wirtschaftlichem Bezug vorlegt, erreicht die Entscheidungsebene ohne Terminbitte. Damit die Zahlen dort ankommen, muss die Kausalkette explizit werden: Gesundheit ist die Grundlage für Leistungsfähigkeit, Produktivität und damit für den Unternehmenserfolg. Diese Kette hat nicht jede Führungskraft im Kopf.

Zwei Leitplanken gehören dazu. Erstens bleibt der Kern die Gesundheit selbst und die Frage, welche Rahmenbedingungen sie fördern, auch wenn das Argument in Euro geführt wird. Zweitens interessiert die Entscheidungsebene nicht, was getan wurde, sondern was ihr hilft, ihre Ziele zu erreichen. Eine Maßnahmenliste beantwortet das nicht. Und weil zwei Personen nicht 200 Führungskräfte über mehrere Standorte begleiten können, braucht es Instrumente, die Bereichsergebnisse und passende Handlungsvorschläge direkt zur Führungskraft bringen, statt sie zentral zu verteilen.

Woran es nach drei Jahren noch fehlt

Der ehrlichste Zwischenstand nach drei Jahren Aufbau lautet: an Daten fehlt es nicht mehr. Die Basis ist gut, die Erhebung läuft, die Führungskräfte haben Zugriff auf ihre eigenen Bereichsergebnisse, ein Projektteam mit Betriebsrat und HR schaut regelmäßig gemeinsam darauf. Was fehlt, sind zwei Dinge, mit denen kaum jemand rechnet, der noch am Anfang steht.

Das erste ist die Zusammenführung. Krankenkassenberichte, eigene Gesundheitsquoten und die neue Analyse liegen in unterschiedlichen Systematiken vor und lassen sich nicht übereinanderlegen, weil die Erhebungszeiträume auseinanderfallen. Damit steht die Frage nach dem Turnus im Raum: wie oft wird erhoben, wie oft berichtet, und wie bekommt man beides in einen gemeinsamen Rhythmus. Das ist kein Datenproblem mehr, sondern ein Integrationsproblem, und es entscheidet darüber, ob aus einzelnen Auswertungen eine Zeitreihe wird.

Das zweite ist die Aufmerksamkeit von oben, und der Wunsch danach kommt hier aus der Praxis selbst. Die Geschäftsführung kennt die Zahlen und hat Zugang, aber wie oft sie hineinschaut, wird nicht getrackt. Genau diese Ebene wäre es, bei der man sich mehr Blicke wünschen würde. Und die nächstliegende offene Frage bleibt die schwerste: welche einzelne Maßnahme hat gewirkt, und welche behält man deshalb? Sie lässt sich nur beantworten, wenn Zustandsdaten und dokumentierte Maßnahmen in einer Datenbank liegen und über gemeinsame Codes miteinander sprechen. Eine Befragung auf der einen Seite und eine Excel-Liste auf der anderen reichen dafür nicht.

Fazit

Dieser Beitrag fasst die zentralen Erkenntnisse der hr masterclass „Gesundheits-ROI Deepdive: Praxis“ zusammen, mit Carina Prang und Eva Silberg aus dem betrieblichen Gesundheitsmanagement der SMS group, Wolfgang Köning, CEO von spexa und Kopf hinter dem Business Health Index, sowie Simon Brzoska von machtfit. Diese Ausgabe wurde nicht aufgezeichnet. Teil 1, „Gesundheits-ROI statt Bauchgefühl“, ist mit allen Zahlen und der Q&A-Runde vollständig in der hr health Community verfügbar. Dort liegen auch der Corporate Health Insight Report 09/2026 und der direkte Austausch mit HR- und Gesundheitsverantwortlichen, die vor derselben Frage stehen.

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