Führungskräfte als Risiko für Fehlzeiten? Was HR und BGM jetzt wissen sollten

Fehlzeiten-Anstieg seit 2008 und die wahren Ursachen

Die aktuelle Krankenquote markiert einen Höchststand seit Jahrzehnten, doch der Anstieg begann nicht erst mit Corona. Bereits seit 2008 nehmen Fehlzeiten kontinuierlich zu. Wesentliche Treiber sind ein veränderter Umgang mit Atemwegserkrankungen seit Covid, die Demografie mit einem hohen Anteil Beschäftigter zwischen 55 und 65 Jahren, der Arbeits- und Fachkräftemangel mit vielen Überstunden, ein Anstieg psychischer Erkrankungen um 48 Prozent in zehn Jahren und 50 Prozent allein im letzten Jahr bei Depressionen sowie die vollständige digitale Krankmeldung seit Januar 2023. Aktuell rückt zusätzlich der Begriff Präsentismus in den Fokus: Aus Angst vor Jobverlust gehen Menschen krank zur Arbeit, verschleppen Erkrankungen und belasten sich langfristig stärker. Angst ist ein schlechter Berater, sowohl auf Mitarbeiter- als auch auf Führungsseite.

Beeinflussbare und unbeeinflussbare Fehlzeiten

Jedes Unternehmen lebt mit einem Sockelbetrag an Fehlzeiten. Die medizinisch bedingte Arbeitsunfähigkeit liegt klassisch bei rund zwei bis drei Prozent, der motivationsbedingte Absentismus bei rund zwei Prozent. Das bedeutet: Alles, was über dem realistischen Sockel liegt, ist durch Führung und Kommunikation beeinflussbar. Manuel Fink unterscheidet fünf Ursachengruppen: medizinische Notwendigkeit, schädliche Arbeitsgestaltung, persönliche Themen, sogenannte Retourkutschen und Blaumacher. Nur die ersten beiden sind primär medizinisch erklärbar. Die übrigen drei sind über Führungsqualität, Feedbackkultur, Fairness und klare Prozesse direkt steuerbar. Genau hier entscheidet sich, ob ein Unternehmen seine Krankenquote dauerhaft senken kann.

Bettkantenentscheidung und der Mythos „Krank ist krank“

Jede Erkältung beginnt mit der gleichen Frage am Morgen: Bin ich heute arbeitsfähig oder nicht? Diese „Bettkantenentscheidung“ trifft jeder Mensch individuell. Studien wie die der OV BKK aus 2023 zeigen, dass rund 10 Prozent der Befragten häufig zu Hause bleiben, obwohl sie eigentlich arbeitsfähig wären, während 41 Prozent dies niemals tun. Ähnliche Werte zeigen Befragungen aus Österreich, dem deutschen Handwerk und Luxemburg. Der häufige Glaubenssatz von Führungskräften „Krank ist krank, das geht mich nichts an“ ist deshalb sachlich falsch. Er entsteht vor allem durch zwei Faktoren: fehlendes Wissen über die tatsächlichen Ursachen von Fehlzeiten und mangelnde Konfliktbereitschaft. Genau diese beiden Hebel können HR und BGM gezielt adressieren, durch Schulung, klare Prozesse und konsequentes Coaching der Führungskräfte.

Führungstypen und die ABC-Logik im Team

Manuel Fink arbeitet bewusst nicht mit klassischen Führungsstilen, sondern mit sieben Führungscharakteren, von Harmonizer und Wegschauer bis zu klaren, konfliktfähigen Führungspersönlichkeiten. In Kombination mit der ABC-Logik im Team wird die Wirkung sichtbar: A-Mitarbeitende (rund 5 bis 10 Prozent) sind die Leistungstragenden, B-Mitarbeitende (80 bis 90 Prozent) sichern den Geschäftsbetrieb, C-Mitarbeitende (5 bis 10 Prozent) wirken systematisch zulasten ihrer Kolleg:innen. Wenn ein Harmonizer in seinem Team einen C-Mitarbeitenden ignoriert, frustriert das vor allem die A- und B-Kräfte und treibt die wertvollen Leistungsträger in Richtung innerer oder echter Kündigung. „Man kann nicht nicht führen“: Auch Wegschauen ist eine Führungsentscheidung mit Folgen für Bindung, Klima und Fehlzeiten.

Die Motivationskurve: Vom A- zum C-Mitarbeitenden

Die Motivationskurve erklärt, warum ehemals hochmotivierte Mitarbeitende über Jahre an Engagement verlieren. Im Beispiel startet „Klaus“ am 1. Januar mit 100 Prozent Motivation, mehr Gehalt, kurzer Arbeitsweg und starker Marke. Nach sechs Monaten bleibt das Probezeitgespräch aus, nach einem Jahr fehlt das Entwicklungsgespräch und die zugesagte Gehaltsanpassung, später wird eine offene Stelle extern besetzt, ohne dass Klaus ein wertschätzendes Ablehnungsgespräch erhält. Jede einzelne Enttäuschung erzeugt ein Delta zur Motivation, kleine Lücken summieren sich. Der entscheidende Punkt für HR und Führung: Demotivation ist selten laut. Viele Mitarbeitende ziehen sich still zurück, sprechen außerhalb des Unternehmens schlecht über den Arbeitgeber und kompensieren über Fehlzeiten. Wer früh interveniert, kann die Kurve wieder nach oben drehen. Wer wartet, verliert Bindung, Leistungsfähigkeit und am Ende die Person.

Konflikte früh lösen: Modell nach Glasl

Das Konfliktstufenmodell nach Friedrich Glasl beschreibt neun Eskalationsstufen. Die ersten drei Stufen sind Win-Win-Bereich: Diskussion und Auseinandersetzung führen zu besseren Lösungen. Wer hier handelt, profitiert. Mit jeder weiteren Stufe wird der Konflikt destruktiver, bis hin zu Drohstrategien, Abmahnungen, Hausbesuchen und im Extremfall Detektiveinsätzen, die schnell fünfstellige Beträge kosten. Beispiel aus der Praxis: Ein eigentlich vermeidbarer Trennungsprozess kann am Ende rund 70.000 Euro kosten, mit einer verlorenen Fachkraft, die einmal denselben Arbeitsvertrag begeistert unterschrieben hatte. Für HR und Führung folgt daraus eine klare Regel: Jeder Konflikt, der nicht früh angesprochen wird, eskaliert. Harmonizer und Wegschauer beschleunigen diesen Mechanismus.

Situative Gesprächsführung im Fehlzeitenmanagement

Fehlzeitengespräche sind kein Standardprozess für alle. Manuel Fink empfiehlt eine monatliche Auswertung jeder einzelnen Fehlzeit und ein an den Mitarbeitertyp angepasstes Gespräch. „Max Meerbei“ mit zwei Fehltagen im Jahr braucht ein kurzes, wertschätzendes Rückkehrgespräch und eine Frage nach möglichen betrieblichen Ursachen. „Petra Sorgen“ mit einem 30-Tage-Block braucht echte Unterstützung bei einer ernsten gesundheitlichen Situation. „Karin Freigeist“ mit dem regelmäßigen Vier-Tage-Muster pro Quartal verdient einen aufmerksamen, neugierigen Dialog. Und „Klaus oft weg“ mit vielen kurzen, häufigen Ausfällen ohne erkennbare chronische Diagnose ist ein Fall für die „Merkwürdigkeitstheorie“: Wenn das Bauchgefühl meldet, dass etwas nicht stimmt, führen Sie das Gespräch und klären Sie systematisch. Entscheidend ist nicht die Frage „Warum warst du krank?“, sondern „Hat deine Krankheit etwas mit der Arbeit zu tun und wie kann ich dich unterstützen?“.

BGM und Führung als Tandem

Fehlzeiten lassen sich nur dann nachhaltig senken, wenn BGM und Führung Hand in Hand arbeiten. Das BGM ist die „Schatzkiste“ für Führungskräfte: Bewegungsangebote, Mental Health, Wiedereingliederung, Werksarzt, Arbeitssicherheit und Plattformen wie machtfit liefern die Werkzeuge, die eine Führungskraft im konkreten Gespräch braucht. Wer Klaus nach dem fünften Rückenausfall ein klares, strukturiertes Hilfsangebot machen kann, führt anders als jemand, der nur appellieren kann. Gleichzeitig ist sichtbare Fürsorge der Führungskraft eines der stärksten Bindungsinstrumente. Hinzu kommt der demografische Effekt: Jedes zusätzliche Jahr Beschäftigungsfähigkeit ist angesichts des Fachkräftemangels ein erheblicher finanzieller Vorteil, oft schwerer ersetzbar als jede Recruiting-Kampagne.

Handlungsempfehlungen

• Verzahnen Sie BGM und Führung strukturell. Etablieren Sie kurze, regelmäßige Sync-Termine zwischen BGM-Verantwortlichen und Führungskräften, in denen anonyme Fehlzeiten-Muster, kritische Fälle und passende BGM-Angebote besprochen werden. Führungskräfte sollen jederzeit wissen, welche Werkzeuge ihnen zur Verfügung stehen, um Mitarbeitende konkret zu unterstützen.
• Etablieren Sie ein kontinuierliches Fehlzeiten-Monitoring. Werten Sie Fehlzeiten nicht jährlich, sondern monatlich aus, idealerweise pro Team und mit der Rufmethode (Rückkehr, Ursachen, Folgen). So erkennen Sie Auffälligkeiten wie häufig wiederkehrende Kurzausfälle früh und nicht erst nach einem Jahr, in dem die Belastung längst eskaliert ist.
• Trainieren Sie Führungskräfte gezielt in gesunder Gesprächsführung. Investieren Sie in Trainings zu Rückkehr- und Gesundheitsfördergesprächen, in Konfliktkompetenz nach Glasl und in die Reflexion eigener Führungstypen. Ziel ist eine Kultur, in der jede Fehlzeit ein Signal ist, das wertschätzend und souverän aufgegriffen wird, ohne in Verdachts- oder Misstrauenslogik zu kippen.
• Bauen Sie eine ehrliche Bindungs- und Feedbackkultur auf. Halten Sie Probezeit-, Jahres- und Entwicklungsgespräche verbindlich ein, geben Sie zeitnahes und konkretes Feedback und kommunizieren Sie Beförderungsentscheidungen offen, auch bei Absagen. Die Motivationskurve entsteht im Detail, nicht in jährlichen Mitarbeiterbefragungen.
• Setzen Sie auf eine Plattform wie machtfit, um Angebote zu zentralisieren. Statt einzelner Insellösungen erhalten Mitarbeitende über ein Gesundheitsbudget Zugang zu Bewegung, Mental Health, Ernährung und Prävention. So können Führungskräfte im Gespräch konkret auf Angebote verweisen, Wirkung wird messbar, und das BGM zahlt direkt auf Bindung, Beschäftigungsfähigkeit und Fehlzeitenreduktion ein.