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Die 10 größten Fehler im BGM – und wie Sie ihnen aus dem Weg gehen können

Die 10 größten Fehler im BGM – und wie Sie ihnen aus dem Weg gehen können

BGM Studien
Der größte Fehler, den Sie im betrieblichen Gesundheitsmanagement machen können, ist gar nicht erst damit anzufangen. Sie finden zu jeder Zeit tausend Gründe, wieso jetzt nicht der richtige Zeitpunkt ist und was Sie stattdessen wichtiges tun sollten. Die größten Fehler im BGM und wie Sie diesen aus dem Weg gehen haben wir Ihnen zur Übersicht als Download zusammengefasst.

Nach dem Motto: »Wer kämpft, kann verlieren. Wer nicht kämpft, hat schon verloren.« betrachten wir alle Gesundheitsmanager, Personaler und BGM-Aktive als Gewinner, die bislang mehr oder weniger positive Erfahrungen sammeln sowie kleinere oder größere Erfolge erzielen konnten. Nicht die Größe, der Umfang oder das finanzielle Budget machen den Erfolg aus und dienen als Kriterium für ein tolles BGM. Denken und agieren Sie immer im Rahmen ihrer Möglichkeiten, indem Sie ganz beruhigt klein anfangen, positiv herantreten und sich nie unterschätzen. Vergleichen und konkurrieren Sie nicht mit anderen Unternehmen und Projekten, sondern finden Sie individuelle Wege und Lösungen, die für ihre Belegschaft und ihr Unternehmen einen gewinnbringenden, positiven Effekt erzielen.

Welche Fehler werden bei der Etablierung und Umsetzung eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements häufig begangen? Wie können Sie mögliche Hindernisse überwinden, Defiziten frühzeitig entgegenwirken und Schwachstellen bewusst ausgleichen?

 

10 Fehler, die Sie in Ihrem BGM nicht begehen sollten

1. Fehlende Einbindung und Partizipation relevanter Personen

Die grundlegende Voraussetzung für ein gelingendes und akzeptiertes BGM ist das frühzeitige Miteinbeziehen und Beteiligen aller relevanten Personen im Unternehmen.

Dazu gehört an erster Stelle die Geschäftsführerebene, die Sie sensibilisieren und gewinnen müssen. Dabei reicht es nicht, das Vorhaben eines betrieblichen Gesundheitsmanagements von oben abzusegnen und genehmigt zu bekommen. Wenn der Geschäftsführer bzw. das höchste Entscheidungsgremium des Unternehmens nicht mit persönlicher Überzeugung und Willenskraft dahinter stehen, können Sie auf keinen Fall eine nachhaltige, tiefgreifende Veränderung in ihrem Betrieb bewirken, da Sie ständig auf Widerstand und ausbremsende Gegenargumentationen stoßen werden.  Sie müssen den Geschäftsführern den individuellen Nutzen und Wettbewerbsvorteil für ihr Unternehmen zu erkennen geben, sodass diese Motivation und Interesse für ein erfolgreiches BGM aufbringen. In zahlreichen Studien wird belegt, dass die geringe Sensibilisierung der Unternehmensführung für die Thematik einer der zentralen Hindernisse für die Implementierung von BGM darstellt1.

Zudem müssen sie von Beginn an den Betriebsrat in alle Handlungs- und Entscheidungsphasen miteinbeziehen und für einen kontinuierlichen BGM-Prozess gewinnen. Bei der Einführung und Umsetzung eines BGMs ist eine Reihe von Mitbestimmungsrechten des Betriebsrates zu beachten. Da der Betriebsrat Teil der betrieblichen Arbeitsschutzorganisation ist, besitzt er eine Kontroll- und Förderfunktion, einen Gestaltungsauftrag sowie ein Teilnahmerecht im Bereich des betrieblichen Arbeits- und Gesundheitsschutz. Demnach sollte der Betriebsrat bei der Planung, Umsetzung und Entscheidungsfindung durch die Teilnahme an BGM-Sitzungen und Besprechungen aktiv beteiligt sein und gestaltend mitwirken.

Welches gesetzliche Recht auf Mitbestimmung besitzt der Betriebsrat?

Das Mitbestimmungsrecht umfasst insbesondere die Auswahl und Organisation der Verfahren der Gefährdungsbeurteilung nach § 5 ArbSchG. Da das Arbeitsschutzrecht auch den Abbau von psychischen Fehlbelastungen fordert, kann der Betriebsrat zudem nach § 87 Abs. 1 Nr. 7 BetrVG auf die Arbeitsabläufe und -organisationen einwirken.

Besonders gravierende Auswirkungen würden sich im Falle einer mangelnden Partizipation der Mitarbeiter zeigen. Fehlender Einbezug, mangelnde Mitbestimmung und Meinungsäußerung sowie eine Missachtung der spezifischen Zielgruppencharakteristika enden oftmals in Ablehnung, Ignoranz und Desinteresse gegenüber dem BGM. Die Beschäftigten eines jeden Unternehmens sollten im Zentrum des BGMs stehen und demzufolge von Anfang an kontinuierlich in alle Phasen des Prozesses miteinbezogen werden. Zusammen können Ressourcen und Belastungen ermittelt sowie Maßnahmen abgeleitet, geplant, umgesetzt und evaluiert werden. Nutzen Sie die individuellen Erfahrungen, Ansichten und Fähigkeiten der Beschäftigten, denn ihre Mitarbeiter sind die besten Experten für ihren Arbeitsplatz. Mit dieser Vorgehensweise erreichen Sie die Implementierung eines zielgruppenspezifischen, niedrigschwelligen Gesundheitsmanagement, das auf die Mitarbeitenden zugeschnitten ist.

 Führungskräfte sind besonders wichtig der Sensibilisierung und Einbindung von Betrieblichen Gesundheitsmanagement

Eine gesonderte Rolle spielen die Führungskräfte, die besonders wichtig bei der Sensibilisierung und Einbindung sind. Durch den direkten Einfluss und die enge Verbindung zu den Mitarbeitern können sie die Beschäftigten sowohl mit ihrer negativen als auch positiven Einstellung gegenüber dem BGM beeinflussen. Nutzen Sie daher die Nähe und den Stellenwert ihrer Führungskräfte, indem Sie sie ohne Zwang für den gesamten BGM-Prozess als Multiplikatoren gewinnen sowie aktiv beteiligen.

 

2. Keine klare Zielsetzung und falsche Erwartungshaltung

Welche Führungskraft gibt schon gerne Budgets frei, ohne eine Zielrichtung zu kennen?

Wer nicht weiß, wohin er gehen will und was genau er damit erreichen möchte, wird weder den richtigen Weg noch einen langfristigen Erfolg erlangen. Aus diesem Grund liegen unklare Ziele auch an erster Stelle bei den Ursachen von gescheiterten Projekten. Keine Ergebnisse ohne Zielsetzung!

Was wollen wir mit dem betrieblichen Gesundheitsmanagement erreichen? Ein gutes BGM zeichnet sich durch ein auf die betriebsinternen Ziele und Bedürfnisse abgestimmtes Vorgehen aus. Daher ist es elementar, dass Sie sich zu Beginn des BGM klar darüber werden, welche Ziele Sie in ihrem Unternehmen damit erreichen wollen.

Nur mit einer klaren Zielsetzung können Sie letztlich feststellen, ob Sie noch auf dem richtigen Weg sind.

Nur wer sich als Unternehmen im BGM Ziele setzt und diese durch klare Prozesse, Verantwortlichkeiten und regelmäßiges Monitoring zu erreichen versucht, wird auch Erfolge sehen.

Zu Beginn legen Sie die übergeordnete Zielsetzung (grobe Ziele) und die Leitlinien des BGM fest. Nachdem Sie die Strukturen und notwendigen Ressourcen geschaffen, die Vorgehensweise geplant sowie den aktuellen Ist-Zustand analysieren haben, können Sie auf dieser Basis ihre Feinziele planen und festlegen. Klären Sie dabei bereits, wie Sie das Erreichen der Ziele messen können.

Tipp: Definieren Sie ihre konkreten Ziele am besten nach dem SMART-Prinzip. Dementsprechend muss jedes Ziel Spezifisch, Messbar, Akzeptiert, Realistisch und Terminiert formuliert sein. Um keine überflüssigen Maßnahmen zu generieren, stellen Sie sich vorher am besten die Frage: Auf welches definierte Ziel meines BGM-Programms zahlt diese Maßnahme ein?
Vorsicht: Zu hoch angesetzte, utopische Ziele können genauso fatal sein wie eine mangelnde Zielsetzung. Wenn Sie zu viel versprechen und große Vorsätze hegen, laufen sie schnell Gefahr, geschürte Erwartungen nicht erfüllen zu können und Enttäuschung aufzubauen. Fangen Sie daher lieber mit kleinen, einfach umsetzbaren Feinzielen an und planen auch kurzfristig erreichbare Ziele mit ein.

 

3. Ein BGM von der Stange

Viele Unternehmen begehen den Fehler, sich im Hinblick auf finanzielle und zeitliche Anreize ein starres, standardisiertes BGF-Programm wie von der Kleiderstange anpreisen zu lassen. Durch die stetige Zunahme an BGM- und BGF-Anbietern wächst auch das Angebot an uneffektiven, qualitätsarmen und nicht evidenten Angeboten.

Entscheiden Sie sich auf keinen Fall für ein solches Produkt aus dem Angebotskatalog. Wenn Sie sich für die Etablierung eines BGMs entscheiden, sollten Sie sich nicht mit einfachen 08/15-Lösungen zufrieden geben, die weder ihrem Unternehmen noch den Mitarbeitern nachhaltig etwas bringen.

Ein gutes BGM knüpft an den vorhandenen konkreten Problemen sowie den individuellen und akuten Bedürfnissen im Unternehmen an, um mit zielgruppendifferenzierten und branchenspezifischen Lösungsansätzen zu überzeugen. Dementsprechend sollten Sie in Zusammenarbeit mit einer systematischen Beratung gemeinsam ihr individuelles, zugeschnittenes BGM entwickeln, peu à peu umsetzen und kontinuierlich weiterentwickeln. Im Idealfall können Sie an vorhandenen, spezifischen Problemen und Schwerpunkten im Unternehmen anknüpfen. Da diese oftmals ganz unternehmens- oder branchenspezifisch sind, benötigen Sie individuelle, analysebasierte und bedarfsorientierte Maßnahmen. Nehmen Sie sich daher die Zeit und holen sich qualitativ hochwertiges Know-how ein, um spezifische Lösungen für Ihr Unternehmen zu finden und erfolgreiche Interventionen abzuleiten.

Dabei ist es nicht entscheidend, unter welcher Bezeichnung Sie ihr BGM durchführen, solange Sie die gewünschten Effekte erzielen. Geben Sie ihrem Vorhaben ruhig einen anderen Namen, wenn Sie dadurch mehr Akzeptanz und Erfolg erreichen. Zudem können Sie ihr BGM auch als Unterstützung für vorrangige Betriebsthemen oder als innovativer Wettbewerbsfaktor anpreisen.

 

4. Nur die Fehlzeitenquote als Erfolgsmessung heranziehen

Viele Unternehmen messen den Erfolg von BGM-Maßnahmen nicht ausreichend oder richten den Blick lediglich auf den Krankenstand. Leider wird das betriebliche Gesundheitsmanagement noch oft als Arbeitsunfähigkeitstage-Senkungsmaschine wahrgenommen. Das Ziel eines wirtschaftlich messbaren Nutzens können Sie jedoch nicht mit der Anforderung an eine Reduzierung der Arbeitsunfähigkeitstage erreichen. Die Fehlzeitenquote kann Ihnen zwar aufzeigen, ob es in ihrem Unternehmen brennt, jedoch niemals ein ausreichendes Kennzeichen für die betriebliche Gesundheit darstellen. Schon eine Grippewelle im Unternehmen kann eine solche BGM-Messung verzerren. Zudem korreliert der durchschnittliche Krankenstand mit der wirtschaftlichen Situation im Lande, da in wirtschaftlich guten Zeiten die Hemmschwelle bzw. Angst zum Krankschreiben geringer ausfällt. Es wäre demnach falsch zu sagen, dass ein niedriger Krankenstand ein Kennzeichen für gesunde Mitarbeiter und wirtschaftlichen Erfolg ist.

Im Hintergrund des Demografischen Wandels haben Sie schon viel erreicht, wenn Sie ihren Krankenstand halten können. Setzen Sie demnach keine utopischen, unerreichbaren Kennzahlen als Erfolgsbewertung des BGM an. Ein erfolgreiches BGM können Sie keineswegs anhand einer statistischen Messgröße adäquat widerspiegeln. Die Reduzierung von Fehlzeiten stellt im Rahmen des betrieblichen Gesundheitsmanagement nur eine mögliche Zielsetzung dar.

Tipp: Sie sollten den Erfolg ihrer BGM-Maßnahmen neben den Fehlzeiten auch anhand weiterer Kennzahlen messen. Nur somit können Sie ein umfangreiches Bild des betrieblichen physischen und psychischen Gesundheitsstandes abzeichnen, bestehende Maßnahmen optimieren und gegebenenfalls weitere Interventionen einführen. Dabei sollten Sie sowohl harte als auch weiche Kriterien gleichermaßen in unterschiedlichen Zeitfenstern erheben.

  • Harte Faktoren (quantifizierbar, nichtbefragungsbasiert): z.B. Fehlzeitenquote, Absentismus, Arbeitsunfallrate, Fluktuationsrate, Altersstruktur, Präsentismus, Produktivität, Return on Investment (Kosten-Nutzen-Verhältnis)
  • Weiche Faktoren (personenspezifisch, befragungsbasiert): z.B. Zufriedenheit, Motivation, Akzeptanz, Wohlbefinden, Work-Ability-Index (Arbeitsfähigkeit)

⇒ Wenn Sie weitere Messmethoden für Ihren BGM-Erfolg suchen, werfen Sie doch einen Blick in unseren Artikel zu nachhaltigem BGM!

 

5. Fehlendes oder unvollständiges Projektmanagement

Aufgrund fehlendem Budget, Ressourcen oder Know-how im Betrieb wird sich lediglich auf die reine Umsetzung von gesundheitsförderlichen Maßnahmen konzentriert. Eine systematische Planung, Steuerung und Überwachung wird dabei nicht angestrebt, ebenso wie eine Bestandsaufnahme vor und eine Bewertung nach der Intervention.

In diesem Fall würden Sie Maßnahmen durchführen ohne ein geplantes Ziel, die optimale Qualität und den bestmöglichsten Einsatz von Ressourcen zu verfolgen.

Das Projektmanagement wurde als einer von vier Erfolgsfaktoren in der Luxemburger Deklaration der WHO definiert. Wer ohne übergreifende Strategie und Steuerung sein BGM durchführt, kann auch den Erfolg nicht ausreichend messen. Es ist bewiesen, dass Unternehmen ohne strategisches Management bei der Etablierung von gesundheitsfördernden Maßnahmen oft auf Widerstand der Führungskräfte stoßen4.

Um dies verfolgen zu können, sollte jedoch geklärt sein, wer für das Gesamtthema verantwortlich ist, in welchem zeitlichen Rahmen das BGM bearbeitet werden soll und welche Ressourcen zu Verfügung stehen. Je nach Betriebsgröße existieren dabei unterschiedliche Formen und Strukturen. Ein Steuerkreis als sogenannter »Arbeitskreis Gesundheit« mit internen (und externen) Entscheidungsträgern für die übergreifende Planung, Steuerung, Koordinierung und Entscheidungsfindung ist dabei für jedes Unternehmen sehr empfehlenswert.Demnach spiegelt die strukturierte, systematische Durchführung anhand eines konkreten Ablaufschemas eine unabdingbare Grundvoraussetzung dar.

Das Erstellen eines Projektplans mit Projektphasen und Meilensteinen unterstützt Sie ebenfalls, indem es dem BGM mehr Struktur gibt, die Qualität sicherstellt, das Projekt mitsteuert und dadurch Übersichtlichkeit und Motivation verschafft. BGM ohne Strategie ist Geld- und Zeitverschwendung!

Berücksichtigen Sie bei ihrem BGM eine prozessartige Vorgehensweise in Form eines Projektmanagements, setzen Sie automatisch viele Punkte für eine erfolgreiche Gesundheitskommunikation um.

Tipp: Sie sollten sich an einem Projektmanagement-Zyklus orientieren, der als Regelkreislauf gesehen wird. In der Gesundheitsförderung bietet sich dafür der von Rosenbrock entwickelte und mehrfachüberprüfte Public Health Action Cycle (oder Gesundheitspolitischer Aktionszyklus) an. Dieser ist ein Vierphasenansatz für die Umsetzung und kontinuierliche Weiterentwicklung eines evidenzbasierten BGM. Er gliedert sich in die Phasen Problemanalyse/ -bestimmung (Assessment), Strategieentwicklung/ Planung (Policy Development), Strategieumsetzung (Assurance) und Bewertung (Evaluation)5.

 

6. BGM wird nicht als Prozess gesehen

Unternehmen führen häufig nur voneinander unabhängige, temporäre Maßnahmen und Aktivitäten durch, da im Alltag oft in linearen Betriebsprozessen gedacht und agiert wird (Meyer 2008). Dies widerspricht jedoch dem notwendigen zyklischen Ablauf von BGM, um nachhaltige Erfolge und Verbesserungen für die Mitarbeiter und das Unternehmen zu erzielen.

Die zahlreichen Inputs, Informationen und Vorsätze nach einer durchgeführten BGF-Maßnahme geraten in Vergessenheit und verpuffen nach einer gewissen Zeit. Um diesen bekannten Silvester-Effekt zu vermeiden und eine  langanhaltende Verbesserung zu erzielen, dürfen nicht nur separate Maßnahmen umgesetzt werden.

Solche vereinzelten Maßnahmen wie Gesundheitstage können zwar zu einer Sensibilisierung der Beschäftigten führen, jedoch niemals eine notwendige Veränderung der Arbeitsverhältnisse und -bedingungen bewirken. Angebote wie die Bereitstellung eines Obstkorbes oder die Teilnahme an einem Sportkurse zeigen für das Unternehmen keine nachhaltige Wirksamkeit.

Versuchen Sie nicht, möglichst viele unterschiedliche Einzelaktionen anzubieten, sondern planen Sie gezielt und mit System zusammenhängende, zielorientierte und gruppenspezifische Maßnahmen. Dabei ist weniger oft mehr!

Tipp: Betrachten Sie ihr BGM als kontinuierlichen Verbesserungsprozess und innerbetriebliche Organisationsentwicklung und nicht als temporäres Projekt. Dabei ist BGM keine quick-and-dirty-Lösung, sondern vielmehr ein Ausdauerlauf, bei dem Sie Prozesse und Strukturen durch verhaltens- und verhältnisorientierte Maßnahmen dauerhaft optimieren. Ihr BGM-Zyklus wird sich dadurch stetig auf einem erhöhten Qualitätsniveau widerholen.

 

7. Ressourcenmangel und falsche Prioritätensetzung

Als eine der Hauptursachen für die Nichteinführung sowie das Scheitern von BGM, besonders in kleinen und mittelständigen Unternehmen (KMU), werden laut aktuellen Studien die begrenzten finanziellen, personellen, zeitlichen und räumlichen Ressourcen in den Unternehmen genannt2. Insbesondere in KMU überwiegen die Probleme der fehlenden Arbeitszeit sowie die Folgen von verlorenen Arbeitsstunden für das Unternehmen. Laut einer Studie von Bechmann et al.3 nennen 61 % der befragten Betriebe den Vorrang des Tagesgeschäfts als eines der bedeutendsten Hindernisse für eine erfolgreiche Durchführung von BGM. Da sowohl die Geschäftsführung als auch die meisten Mitarbeiter primär in das Tagesgeschäft eingebunden sind, werden Prioritäten nach ökonomischer Wichtigkeit und Rentabilität gesetzt.

Aus diesen Gründen müssen Sie ihr BGM speziell auf die vorhandenen Möglichkeiten und Gegebenheiten in ihrem Unternehmen anpassen. In KMU können Sie z.B. keine komplexen BGF-Interventionen betreiben, sondern sollten das BGM in kleiner Form in den Prozess implementieren und als gesamtes, integriertes Managementsystem betrachten. Das Thema Gesundheit sollte nicht als zusätzliche Aktion eingeführt werden, sondern mit anderen bekannten Problemen oder notwendigen Veränderungen im Betrieb verbunden werden. Dabei sollten Sie die zeitlichen und personellen Begrenzungen stets von Anfang an bei der Planung und Durchführung von Interventionen berücksichtigen und mit einkalkulieren.

Viele Unternehmen lassen sich von der erschwerten vorherigen Abschätzung des wirtschaftlichen Nutzens sowie der anfänglichen Investition abschrecken. Dazu kommen Fehleinschätzungen, ein defizitärer Informationsstand sowie Wissenslücken über den Nutzen von BGM. Demnach sollte insbesondere die Geschäftsführung über die Gesundheit im Betrieb, den Nutzen sowie die möglichen Umsetzungsmöglichkeiten von BGM aufgeklärt werden.

Tipp: Sie sollten sich Informationen über mögliche Ansprechpartner, externe Unterstützungsangebote oder Hilfsmöglichkeiten einholen, die einer knappen Ressourcenlage entgegenwirken können. Vor allem externe Unterstützungs- und Förderungsmöglichkeiten sowie Zusammenschlüsse und Vernetzungen können wichtige Schlüsselelemente sein. Fragen Sie einfach bei gesetzlichen Krankenkassen, Berufsgenossenschaften, Renten- und Unfallversicherungsträgern, der Industrie- und Handelskammer, der Handwerkskammer, Vereinen, öffentlichen Institutionen oder privaten Dienstleistern nach.

 

8. BGM ausschließlich externen Personen überlassen

Wer gibt schon nicht gerne unangenehme Arbeitstätigkeiten und damit einhergehende Verantwortung ab? Unternehmen tun das ebenfalls gerne, wenn es sich um das Thema Gesundheit dreht. Gesundheit und BGM werden einfach als gewöhnliche Dienstleistung eingekauft und auf externe Personen überschrieben. Aussagen wie »BGM – Das macht bei uns der Gesundheitsmanager« oder »Wir haben das betriebliche Gesundheitsmanagement in liebevolle Hände abgegeben« sind dabei nicht selten aus den Führungsebenen der Unternehmen zu entnehmen.

Sie können sich von qualifizierten externen BGM-Experten fachlich oder finanziell unterstützen und motivieren lassen. Dabei dient die Begleitung durch Fachkräfte wie eine Art Hilfe zur Selbsthilfe, die ihnen viele Schritte erleichtern kann. Im Endeffekt müssen Sie mit ihrem Betrieb ihr BGM aber immer selbst in die Hand nehmen. Betriebliches Gesundheitsmanagement lebt von den Menschen und den Beziehungen im Betrieb. Dies können Sie nicht delegieren, sondern nur mit dem gesamten Unternehmen gestalten und leben. Die Mitarbeitenden müssen dabei im Prozess teilnehmen und mitgestalten, damit sie sich mit dem BGM auch identifizieren können.

Tipp: Bauen Sie ihr BGM nicht auf externe BGM-Akteure oder äußere Faktoren auf, sondern integrieren Sie ihr gesundheitsförderliches Vorhaben von innen heraus in die betriebsinternen vorhandenen Prozesse und Strukturen. Dabei sollten Sie versuchen, den gesundheitsförderlichen Leitgedanken in ihre Unternehmenskultur, das Wertesystem oder die Philosophie der Firma zu verankern.

Sie müssen intern dafür sorgen, dass Gesundheit wie selbstverständlich im Betrieb gelebt und mitgestaltet wird. Durch wiederholende Impulse oder das Vorleben ohne Missionarscharakter können Sie andere Kollegen sensibilisieren und mitreisen.

 

9. BGM als bloße Schaubildfunktion nutzen

In Anbetracht des stetig wachsenden Wettbewerbsdrucks sowie dem Kampf um qualifizierte Fachkräfte, möchten sich die Unternehmen durch das Angebot eines tollen betrieblichen Gesundheitsmanagements profilieren und bei Bewerben punkten.

Immer mehr Beschäftigte und Bewerber erfragen und verlangen eine solche gesundheitsförderliche Zusatzleistung von den Betrieben. Um darauf antworten zu können, nutzen die Unternehmen das BGM als lose Marketing- und Benefit-Strategie aus, ohne den eigentlichen Grundgedanken von BGM verstanden zu haben und zu verfolgen. Ein solches BGM fokussiert sich dementsprechend auf Quantität anstatt auf Qualität und prahlt mit hochgestapelten Aktionen für die Belegschaft. BGM wird als Schaubildfunktion benutzt, indem die Maßnahmen wie Pokale in der Vitrine stehen und lediglich einen Darstellungscharakter besitzen.

Seminare, Workshops, Beratungsangebote und Co. dürfen nicht zu Alibi-Veranstaltungen verkommen und als Reinwasch-Aktionen missbraucht werden. Dadurch würden risikobehaftete Arbeitsbedingungen weiterhin krank-machende Wirkungen auf die Mitarbeiter ausüben. Pseudo-Aktionen, die mehr auf Kontrolle und Überwachsung anstatt auf Fürsorge abzielen, verlieren ebenfalls an Glaubwürdigkeit und führen zu noch mehr Unzufriedenheit und Unwohlsein im Unternehmen.

In den Betrieben muss die Philosophie integriert sein, dass die Beschäftigten das wichtigste Gut innerhalb des Unternehmens sind, in die es sich zu investieren lohnt. Der Erfolg von BGM hängt entscheidend von der Grundhaltung ab. Wenn BGM-Maßnahmen nicht als Trostpflaster, sondern als Ausdruck von Wertschätzung gegenüber den Beschäftigten verstanden wird, fällt es auch auf fruchtbaren Boden und wird gern angenommen.

 

10. BGM nur auf einer Säule aufbauen

Niemand würde sein Haus nur auf einer Säule bauen lassen. Das BGM als systematische, zielorientierte, zusammenfassende Steuerung aller Prozesse und Strukturen zur Förderung von gesundheitsförderlichen Arbeitsbedingungen kann als Dach eines Hauses betrachtet werden, das von drei Säulen getragen wird: dem Arbeits- und Gesundheitsschutz, der Betrieblichen Gesundheitsförderung und dem Betrieblichen Eingliederungsmanagement (BEM).

Bauen Sie demnach ihr Gesundheitsmanagement auf allen drei Säulen auf. Legen Sie dabei zuerst den Fokus auf die gesetzlich verpflichtenden Maßnahmen des Arbeits- und Gesundheitsschutzes (SGB VII § 14) und des BEM (SGB IX § 84). Die Einhaltung von Sicherheitsmaßnahmen, die Vermeidung von arbeitsbedingten Gesundheitsgefahren sowie die Überwindung von Arbeitsunfähigkeit sollten als grundlegendes Fundament in ihrem Unternehmen strukturiert aufgebaut und ordnungsgemäß umgesetzt werden. Darauf aufbauend können Maßnahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung ergänzt und integriert werden.

Maßnahmen wie Fitnesskurse, Ernährungsvorträge oder Teamevents können nicht als Betriebliches Gesundheitsmanagement bezeichnet werden, da das Angebot von gesundheitsfördernden Maßnahmen nur ein kleiner Teilaspekt darstellt. Nehmen Sie das BGM in seiner ganzen Komplexität wahr und berücksichtigen die verschiedenen Dimensionen, die sich unter dem Dach miteinander verbinden sollen.

Tipp: Wenn Sie sich mit BGM ernsthaft auseinandersetzen, müssen Sie sowohl die Verhaltens- als auch die Verhältnisebene berücksichtigen. Nur durch das Ansetzen an den Arbeitsbedingungen und der Unternehmenskultur schaffen Sie eine bleibende Verbesserung im Unternehmen.
Vorsicht: Vermeiden Sie betriebsinterne Doppelfunktionen und -strukturen! Integrieren oder ergänzen Sie das BGM in bereits vorhandene und eventuell gesetzlich verpflichtende Strukturen. Beispielsweise können Sie Gesundheitsaspekten in die bestehende Mitarbeiterbefragung miteinbauen oder den Arbeitskreis Gesundheit mit dem gesetzlich verpflichtenden Arbeitsschutzausschuss sinnvoll verbinden.

 

Ohne Fehler kein Erfolg – das Gute an Fehlern

»Fehler vermeidet man, indem man Erfahrung sammelt. Erfahrung sammelt man, indem man Fehler macht.«
(Laurence Johnston Peter)

Auch wenn man gerne alles perfekt machen möchte: Fehler passieren jedem und überall. Der Unterschied besteht darin, wie man mit seinen Fehlern umgeht: vertuschen und tabuisieren oder analysieren und dazulernen. Es geht nicht darum, ob und wie viele Fehler Sie begehen, sondern was Sie daraus machen.

Wir besitzen grundsätzlich eine gewisse Abneigung, sich mit den eigenen Fehlern auseinanderzusetzen. Doch nur eine intensive Beschäftigung mit den Fehlern bietet die Chance für einen konstruktiven Lerneffekt und Erkenntnisgewinn. Gemeinsam oder alleine können Sie dadurch Wissenslücken entdecken, weiteren Handlungsbedarf feststellen oder womöglich unnötige Schritte identifizieren.

Versuchen Sie als BGM-Akteur mögliche Defizite und Fehler mit anderen zu analysieren, nach Ursachen und Auslösern zu suchen, die Tragweite einzuschätzen und spezielle Lösungswege oder Alternativen zu erarbeiten. Stellen Sie sich ihr BGM wie ein Baum vor, der stetig wächst, seine Wurzeln weiter ausbreitet und kontinuierlich an Stärke und Größe zunimmt (kontinuierliches Wachstum). Ein gutes Gesundheitsmanagement ist nämlich nie statisch und als fertiges Modell zu betrachten. Sicher gibt es einige Standards, letztendlich zählt jedoch der Wille sich stetig weiterzuentwickeln, professioneller zu werden und immer wieder einen Beitrag zu einem leistungserhaltenden bzw. -steigernden Umgang mit den Belastungen zu finden, die sich immer aus unserer Arbeitswelt ergeben werden.

 

Check-Liste der 10 wichtigsten Prinzipien:

  • Partizipation
  • Klare Zielsetzung
  • Individualität
  • Kennzahlenmanagement
  • Projektmanagement
  • Kontinuierlicher Verbesserungsprozess
  • Ressourcenmanagement
  • Integration
  • Glaubwürdigkeit
  • Ganzheitlichkeit

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Quellen

  1. Meyer, J.-A. (2008): Gesundheit in KMU. Widerstände gegen Betriebliches Gesundheitsmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen. Gründe, Bedingungen und Wege zur Überwindung. Hamburg: Techniker Krankenkasse.
  2. Schäfer et al. (2015): Betriebliche Gesundheitsförderung in kleinen, mittleren und großen Unternehmen des Gesundheitssektors. Häufigkeit, Handlungsgründe der Unternehmensleitungen und Hürden der Realisierung. Stuttgart/ New York: Georg Thieme Verlag KG.
  3. Bechmann et al. (2011): Motive und Hemmnisse für Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM). Umfrage und Empfehlungen. Iga-Report 2011. 2. Aktualisierte Auflage. Berlin/Essen.
  4. Lüerßen, H. et al. (2015): BGM im Mittelstand 2015. Ziele, Instrumente und Erfolgsfaktoren für das Betriebliche Gesundheitsmanagement. Köln: Wolters Kluwer Deutschland GmbH.
  5. Rosenbrock, R. (1995): Public Health als Soziale Innovation. Das Gesundheitswesen 57, 3: 140-144.

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