9 to 5 war gestern – flexible Arbeitszeiten sind der neue Trend

Selbstbestimmte Arbeitszeiten als modernes Mittel des Employer Branding

Bei Semco hieß das neben anderen tiefgreifenden strukturellen Veränderungen, wie z.B. vollkommene
Transparenz, Gewinnbeteiligung der Mitarbeiter und dem Abschaffen klassischer hierarchischer Strukturen, laut Inhaber Ricardo Semler vor allem, sein »Schicksal in die Hände seiner Mitarbeiter« zu legen. Und das bedeutet mehr Selbstbestimmung und zwar sowohl über die Gehälter als auch die eigenen Arbeitszeiten. Das führte das Unternehmen nicht nur finanziell aus der Krise, sondern trug auch erheblich zur Mitarbeiterzufriedenheit und -bindung bei. Sichtbar wurde dies auch in den Zahlen: mit einer Fluktuationsrate von weniger als 1 % trifft Semco mit seinem modernen Employer Branding den Zahn der Zeit und stellt sich im Wettbewerb um qualifizierte Mitarbeiter gut auf (Kitzmüller, 2012).

Empowerment der Mitarbeiter fördert Leistungsfähigkeit und Lebensqualität

Das Abschaffen von Kontrolle über Arbeitszeiten erhöht die Mitarbeiterzufriedenheit. Eigenverantwortung und Vertrauen sind hier die Schlüsselworte. Das sogenannte »Empowerment der Mitarbeiter« fördert jedoch nicht allein die Zufriedenheit , sondern wirkt sich langfristig auch positiv auf die Mitarbeitergesundheit aus.

Eine gute Balance zwischen Ressourcen und Arbeitsbelastungen wird unabdinglich. In der Arbeitswelt 2030 wird es längst keine eindeutige Trennung mehr zwischen Privatleben und Arbeit geben. Wer gesund bleiben will braucht Pausen und die Möglichkeit, seine Aufgaben in Berufs- und Privatleben unter einen Hut bringen zu können. Home-Office-Lösungen und flexible Arbeitszeiten bieten sich hier an. Jedoch hat das »überall und jederzeit« auch seine Nachteile: bei verwischenden Grenzen durch mobiles Arbeiten fällt das Abschalten schwerer. Nur wer Handlungsspielraum hat und sich seine Arbeit selbstbestimmt einteilen kann erhält sich Leistungsfähigkeit und Lebensqualität (Hockling, 2015).

Flexible Arbeitszeiten und –orte: solange die Arbeit erledigt wird, tritt das wie, wann und wo in den Hintergrund

In Zukunft wird es den klassisches Bürojob von »9 to 5«  micht mehr so häufig geben. Das Arbeiten wird zunehmend ortsunabhängig und digital geschehen (Shareground & Universität St. Gallen, 2015). Der Fokus verschiebt sich daher von der Arbeitszeit auf die tatsächliche erbrachte Leistung (Waechter & Grass, 2015). Das wo und wann spielt dann eher eine untergeordnete Rolle. Gute Kommunikation und Vertrauen werden dafür jedoch umso wichtiger.

Shareground und die Universität St. Gallen (2015) fassen die Megatrends der Zukunft in ihrer Studie zum Thema »Arbeit 4.0« wie folgt zusammen: »Die Digitalisierung verändert die Arbeit auf dramatische Weise. Maschinen ersetzen Mitarbeiter. Kunden kooperieren mit Computern. Unternehmen lösen sich auf. Arbeitnehmer verweigern Hierarchien. HR muss handeln.«

Best Practice Beispiel – Trumpf als Vorreiter in Sachen Jahresarbeitszeit

Nach Semco gehen auch andere Unternehmen neue Wege in die Zukunft. Trumpf beispielweise führt die Jahresarbeitszeit ein. Phasen mit starker Arbeitsbelastung, beispielsweise vor Messen, können mit freien Tagen nach individuellem Ermessen kompensiert werden. Möglich wird dies durch das Abschaffen der Wochenarbeitszeit. Stattdessen sammeln die Mitarbeiter Stunden auf einem Zeitkonto. Dies lässt ein Plus von maximal 200 Stunden und ein Minus von maximal 100 Stunden zu. Die Summe wird dann erst zum Ende des Geschäftsjahres gezogen – plus minus 1610 Stunden sollte sie dann betragen. Kombiniert wird dieses Zeitsystem mit weiteren Komponenten wie zum Beispiel Qualifizierungsmöglichkeiten, lebensphasengerechtes Arbeiten für die alternde Belegschaft, Wahlarbeitszeitmodelle, mobiles Arbeiten und ein Lebensarbeitszeitkonto runden das Angebot ab. Die Verantwortung wird hierbei den Mitarbeitern und Führungskräften übertragen (Preuß, 2016). Das steigert Arbeitgeberattraktivität und hilft somit nicht nur Mitarbeiter zu halten, sondern auch neue zu werben.

Sind Mitarbeiter für verschiedenste Aufgaben qualifiziert, steigert das nicht nur die Flexibilität sondern auch das vernetzte Denken, hilft Personallücken aufzufangen und gewährleistet älteren Mitarbeitern, alternative Aufgaben zu finden (Preuß, 2016). Führungskräfte in Teilzeit, Arbeitsteilung und Vertretungen in Abwesenheit werden so zu machbaren Aufgaben für das Unternehmen.

Da ist es dann auch schon mal möglich, sich einen Urlaub von mehr als nur den gesetzlichen Tagen zu nehmen – so lange die Arbeit nicht darunter leidet. Aber auch längere Urlaube bis zu 6 Monaten, die durch Arbeitszeitkonten angespart werden konnten, wie zum Beispiel bei Trumpf der Fall, können in großen Unternehmen durch andere qualifizierte Mitarbeiter in der Regel gut abgedeckt werden (Waechter & Grass, 2015). Das füllt die Ressourcen und schafft neue Energie und Motivation für den Job.